OKR

История появления OKR напрямую связана с историей развития целеполагания в целом. Все началось в 1954 году, когда Питер Друкер опубликовал книгу «The Practice of Management», где впервые представил методику MBO (Management By Objectives, Управление По Целям, УПЦ). С этого началась история методик целеполагания.

Развитие темы мотивирующих целей началось позднее в 1968 году, когда Эдвин Локк, профессор мотивации и лидерства в Школе бизнеса Роберта Х. Смита в Университете Мэриленда, предложил теорию постановки целей. В данной теории выделялось два ключевых принципа:

1. Сложность достижения цели линейно и положительно связана с эффективностью и мотивацией таким образом, что чем сложнее цель, тем больше усилий, сосредоточенности и мотивации будет у сотрудника.
2. Постановка конкретных целей приводит к более высокой производительности, чем постановка абстрактных целей.

Принципы, предложенные Эдвином Локком, поддержал Энди Гроув, сооснователь и главный исполнительный директор Intel, и продолжил их развитие. Изначально в компании Intel использовалась методика целеполагания MBO. Под влиянием теории Эдвина Локка и необходимости ставить и достигать большие амбициозные цели он усовершенствовал методику MBO и в 1971 году создал iMBO (Intel MBO). Благодаря iMBO компания Intel стремительно увеличила свой рост и превзошла конкурентов, достигнув цель: микропроцессор Intel 8086 завоевал 85 % рынка. iMBO были усовершенствованы в компании Google Джоном Дорром, бывшим сотрудником Intel и новая методика целеполагания была названа OKR^[1].

На данный момент OKR используют многие ведущие компании, такие как Google, LinkedIn^[2], Zynga, Facebook, Amazon, Microsoft, Twitter, Netflix и другие.

В России методика OKR набирает популярность и применяется в компаниях различных отраслей^[3].

Суть методики состоит в том, чтобы определить 1-3 сложно достижимых амбициозных целей на определённый цикл (чаще всего год и квартал). Цели могут ставиться для всей компании, команды (департамента, отдела, проектной команды) и для отдельных сотрудников.

Для каждой из поставленных целей определяются 2-5 измеримых ключевых результатов, по которым можно судить о достижении цели. На постоянной основе и по истечении заданного цикла (год, квартал) по каждой цели и по каждому из ключевых результатов оценивается уровень достижения. Считается хорошим достижением, если цель достигается на 60-70 % от запланированного в ключевых результатах. То есть цели настолько амбициозны, что достичь их на 100 % должно быть очень сложно. Если цель выполнена на 100 %, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели. Если менее 60 %, значит, цель была слишком амбициозной или ей не уделялось должного внимания^[4].

При этом итоговый процент достижения целей не рассматривается руководством в качестве индикатора выплаты бонусов сотрудникам. В OKR нельзя привязывать бонусы, как в KPI, к плановым значениям OKR, чтобы сотрудники не занижали плановые значения OKR и у них была возможность мыслить действительно амбициозно.

Ключевое отличие методологии OKR от прочих подобных методик заключается в том, что сформулированная цель не является заведомо выполнимой полностью в установленные сроки. Предполагается, что сотрудник должен чувствовать себя некомфортно при постановке цели. Цели и ключевые результаты могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке, но для внесения изменений должны быть обоснования, например, цель потеряла актуальность.

• Сохранение фокуса: благодаря тому, что в OKR можно поставить только 1-3 цели и 2-5 ключевых результатов на цель, все участники компании сохраняют фокус на приоритетных целях и уделяют большую часть времени и усилий именно им.
• Эффективная коммуникация между сотрудниками и командами и синхронизация их работы: руководство компаний, команды и сотрудники договариваются о единых целях и ключевых результатах и на постоянной основе обмениваются статусом реализации своих амбиций, что позволяет всем находится в одном информационном поле и двигаться в одном направлении.
• Прозрачный мониторинг позволяет еженедельно (или раз в 2 недели) видеть статус по каждому ключевому результату и целям компании, команд и сотрудников, что позволяет оперативно принимать решения для достижения амбициозных целей^[5].

При внедрении и использовании OKR могут возникнуть сложности, все они зачастую связаны либо с недостаточным опытом, либо с отсутствием поддержки со стороны руководителя/внешнего эксперта, либо с отхождением от принципов OKR.

• Если при внедрении OKR руководство не объясняет причины внедрения и преимущества методологии, то у сотрудников может сложиться скептическое отношение и недоверие к методологии.
• Если руководство использует OKR в качестве «инструмента контроля», сотрудники могут реагировать негативно и потенциал OKR не будет раскрыт.
• Слишком много целей быстро разрушат всю компанию.
• Без постановки амбициозных и сложно достижимых целей OKR мало что даёт.
• OKR требуют дисциплины (в отношении прозрачности, мониторинга, сосредоточенности, лояльности, самоорганизации, затрат времени), иначе они не приведут к ожидаемым результатам.
• OKR требует соответствующей открытой корпоративной культуры и стремления к большей гибкости.
• Использование программного обеспечения OKR приводит к чрезмерно сложным процедурам.

Примеры из книги «Измеряйте самое важное» Джона Дорра^[6], основоположника методологии OKR.

Добиться того, чтобы 8086 стал самым эффективным 16-битовым семейством МП.

Ключевые результаты:

1. Разработать пять бенчмарков, чтобы продемонстрировать превосходство семейств 8086 (практическое применение).
2. Перекомпоновать пакет продукции 8086 (маркетинг).
3. Ввести 8-МГц чип в производство (инжиниринг, производство).
4. Испытать математический сопроцессор не позднее 15 июня (инжиниринг).

Доставить 500 чипов 8086 с частотой 8 МГц в CGW к 30 мая.

Ключевые результаты:

1. Подготовить окончательные схемы для фотошаблона к 5 апреля.
2. Подготовить маски для версии 2.3 к 9 апреля.
3. Подготовить тестовые плёнки к 15 мая (наверно, к 15 апреля).
4. Приступить к производству не позднее 1 мая.

Вышеуказанные примеры показывают, как выглядели Цели и Ключевые результаты команды/компании, когда методология только зарождалась. Спустя время OKR эволюционировали, появилась классификация ключевых результатов: результаты-действия, результаты-ценности^[7]. Первые обычно звучат как «сделать», «запустить», «подготовить» и т. д., они показывают, какое действие действие необходимо выполнить для достижения цели. Вторые звучат как «стать», «повысить», «улучшить», «снизить» и т. д.: они отражают ценность и показывают, как необходимо изменить метрику, чтобы приблизиться к цели.

С эволюционированием OKR стало появляться больше результатов-ценностей в виде метрик, как в примерах ниже.

Создать клиентоориентированный сайт компании.

1. Сделать редизайн визуальных эффектов и макета сайта.
2. Увеличьте скорость загрузки на 20 %.
3. Охватывать по 1 миллиону посетителей в месяц.
4. Увеличить среднее время посещения на 20 %.
5. Увеличить количество лидов на сайте в 1,5 раза.

Успешно внедрить систему обучения в компании на основе потребностей сотрудников.

1. Опросить 80 % сотрудников, чтобы определить 3 ключевые компетенции, которые необходимо развивать.
2. Провести 3 тренинга по ключевым компетенциям в 1 команде со средней оценкой удовлетворённости >80 %.
3. Провести обучение во всей компании (14 командах).
4. Повысить уверенность сотрудников с 45 % до 70 % при выполнении задач.

При ознакомлении с методологией OKR может возникнуть вопрос, чем она отличается от KPI (Key Performance Indicators, Ключевые Показатели Эффективности, КПЭ).

1. Принцип измеримости: метрики в OKR и KPI измеримые (по какой-то шкале или в процентах).
2. Принцип ограниченности во времени: метрики устанавливаются на определённый промежуток времени (месяц, квартал, год).

1. OKR — это амбициозные и сложно достижимые цели и ключевые результаты, KPI — показатели эффективности текущей деятельности.
2. В OKR количество целей и ключевых результатов имеет жёсткое ограничение (1-3 цели, 2-5 ключевых результата), в KPI нет ограничения по количеству показателей.
3. В OKR следует стремиться к достижению на 60-70 %, а то время как KPI необходимо выполнять на 100 %.
4. OKR не связаны с заработной платой сотрудников и финансовыми бонусами, KPI чаще всего напрямую связаны с заработной платой сотрудников, которая состоит из фиксированный платы и бонусной части, полагающейся за оценку этих показателей.
5. Одним из принципов OKR является регулярный мониторинг, поэтому в компаниях проводятся сессии мониторинга (короткие встречи по отслеживанию результатов достижения целей), в KPI регулярные встречи по мониторингу не обязательны.
6. OKR «прозрачны», это означает, что внутри организации у всех участников есть доступ к просмотру целей и ключевых результатов коллег, подразделений и компании в целом. KPI обычно могут просматривать только ответственный за выполнение показателей (сотрудник) и руководитель.
7. OKR сотрудники устанавливают самостоятельно снизу-вверх, учитывая интересы команды/компании, KPI устанавливаются по иерархии сверху-вниз: руководство определяет ключевые показатели эффективности для команд и сотрудников.

Организации могут использовать OKR и KPI одновременно.

При построении OKR можно использоваться фреймворк дерево метрик, который предназначен для проектирования ключевых метрик компании и/или продукта. Дерево метрик представляет собой иерархию метрик: главная метрика компании разветвляется на более низкие уровни:

Чтобы выстроить дерево метрик, необходимо определить зависимости метрик друг от друга. За главную метрику компании обычно берётся выручка, на которую влияет выручка с каждого отдельного продукта. Далее необходимо определить, от чего зависит выручка продукта, например, от средней цены покупки, частоты покупок пользователем и количеством пользователей. Средней цена покупки в свою очередь зависит средней стоимости продукта и среднего количество продуктов в заказе. Таким образом можно определить зависимости между метриками и выстроить иерархию метрик. При построении OKR дерево метрик может послужить основой для определения Ключевых результатов. Например, у компании есть цель: «Сделать продукт Х лидером рынка в сегменте Y» — и в таком случаем она может проанализировать своё дерево метрик и поставить к данной цели следующие ключевые результаты:

1. Увеличить количество пользователей с Х до Y.
2. Увеличить количество продуктов добавленных в корзину с поиска.
3. И т. д.