Управление организационным поведением

OBM является субдисциплиной ABA, поэтому её появление связано с основами анализа поведения, разработанными Б. Ф. Скиннером. Книга Скиннера «Наука и поведение человека», опубликованная в 1953 году, послужила основой для OBM, подчеркнув использование денег для повышения желаемого поведения, графика заработной платы и более высокого уровня похвалы за желаемое поведение в отличие от нежелательного^[2]. Однако наибольший вклад Скиннера в развитие OBM внесло внедрение программированного обучения в систему образования. Аспекты программированного обучения оказались полезными в организационных условиях, в частности в обучении персонала. Позже это стало первым применением принципов поведения в организационных условиях^[2].

Появление исследований в области OBM началось в 1960-х годах с публикации статьи Оуэна Олдиса (англ. Owen Aldis) «О голубях и людях», в которой он предлагает использовать графики подкрепления в промышленности, в качестве первой статьи по OBM, опубликованной в «Бизнес-обзоре Гарварда» в 1961 году^[2].

В понятие «организационное поведение» входят:

1. Поведение сотрудников в компании;

2. Отношения между людьми;

3. Развитие отношений в небольших группах;

4. Отношения между группами;

5. Организация как единое целое^[3].

Основанный в 1977 году, журнал «Управление организационным поведением» (JOBM) стал важной вехой в области управления организационным поведением^[2]. Под руководством Обри Дэниелса (англ. Aubrey Daniels ) в качестве редактора и Ларри Миллера (англ. Larry Miller) в качестве главного редактора первый редакционный совет JOBM состоял из двадцати пяти человек. Для описания применения поведенческих принципов в организационных условиях использовались различные названия, но появление JOBM укрепило использование термина «Управление организационным поведением» для описания применений поведенческих принципов в таких условиях^[1].

JOBM — это периодический журнал, который публикует исследовательские и обзорные статьи, в которых применяются принципы ABA для улучшения работы организаций путём изменения поведения. В JOBM рассматриваются такие области, как измерение эффективности, мероприятия по повышению уровня производительности, постановка целей, обратная связь, программы стимулирования и управление, основанное на фактических данных. В 2003 году журнал JOBM по фактору влияния ISI занял третье место в рейтинге журналов по прикладной психологии «Отчёты о цитировании журналов» (англ. Journal Citation Reports), что ещё больше утвердило JOBM как журнал высокого качества^[4].

Первым университетом, предложившим аспирантуру по OBM и системному анализу, был Западно-Мичиганский университет под руководством Дика Мэлотта (англ. Dick Malott).

Ещё одна ранняя программа по ОБМ была начата в Университете Нотр-Дам в 1975 году с приходом Мартина Викоффа (англ. Martin Wikoff), первого аспиранта этой программы. До поступления в Нотр-Дам Викофф совместно с профессорами Вашингтонского университета Бобом Коленбергом (англ. Bob Kohlenberg), (психология), и Терренсом Митчеллом (англ. Terrance Mitchell), (Школа бизнеса Фостера), провёл одно из первых контролируемых исследований прикладного анализа поведения в бизнесе, в данном случае для повышения эффективности работы продавцов в продуктовом магазине. Это исследование было представлено на конференции MABA 1976 года в Чикаго. Так родилась исследовательская группа Викоффа-Кроуэлла-Андерсона в Нотр-Даме^[5].

Предшествующие факторы в OBM просто определяются как триггеры, которые вызывают определённое поведение^[6]. Эти меры вмешательства могут быть использованы для решения целого ряда проблем, которые в конечном итоге приносят пользу организации и её работникам. Применяемые меры вмешательства определяются поведением, на которое нацелены, и тем, желает ли организация, чтобы такое поведение проявлялось на рабочем месте, или нет. Вмешательства классифицируются по тому, какие действия принимаются для того, чтобы повлиять на поведение^[1].

Более часто используемые предварительные вмешательства включают в себя разъяснения задач, вспомогательные средства для работы и постановки целей. Вмешательства по разъяснению задач используются и предназначены для обеспечения конкретных требований к работе сотрудников путём разъяснения и стимулирования поведения сотрудников^[7]. Предыдущие исследования, в которых применялось разъяснение задач, включали использование таких элементов, как памятки и контрольные списки, для обеспечения выполнения задач^[8]. Меры по оказанию помощи работникам включают в себя подсказки или добавление элементов в рабочую среду, таких как знаки, напоминающие работникам о том, следует ли вести себя так или иначе^[9]. В сочетании с этим можно внедрить постановку целей, чтобы установить стандарт того, насколько хорошо сотрудники должны работать в течение заданного периода времени^[10]. Хотя использование предварительных вмешательств является одной из наиболее распространённых стратегий, но стратегии создают условия для поведения, а не поддерживают его. Этот аспект OBM относится к вмешательствам, связанным с последствиями^[1].

Последствия определяются как изменения в окружающей среде, которые следуют за поведением работника и повышают вероятность того, что это поведение будет проявляться и в будущем. Последствия вмешательства в OBM играют первостепенную роль в поддержании поведения и рассматриваются как один из наиболее важных аспектов OBM^[11].

В OBM обратная связь является распространённым и успешным методом вмешательства, используемым в организационных условиях. Исследование, проведённое в 2012 году, показало, что обратная связь была предметом интереса более чем в 70 % исследований, опубликованных в JOBM^[12]. Это связано с различными типами обратной связи, которые могут быть адаптированы к организации и её целям, в дополнение к многочисленным исследовательским статьям, предоставляющим эмпирические доказательства её эффективности. К таким типам относятся отзывы об индивидуальной работе, групповой работе, предыдущей индивидуальной работе, предыдущей групповой работе и работе других групп^[13].

Независимо от того, к каким последствиям привело используемое вмешательство, важным элементом вмешательства OBM является использование одного из принципов ABA, известного как подкрепление^[14]. Это связано с тем, что когда поведение подкрепляется, оно, скорее всего, будет продолжать проявляться в тех же условиях, в которых оно было подкреплено. Поведение, которое будет подкрепляться, определяется условиями организации и её целями^[15].

Повышение производительности: Организации часто могут повысить уровень производительности, сосредоточившись на показателях эффективности и применяя науку о поведении, используя чёткие, конкретные и измеримые цели в сочетании с постоянной обратной связью^[16].

Повышение благосостояния сотрудников: Долгосрочная цель OBM заключается в создании условий, необходимых для поддержания ожидаемого поведения. При наличии чётких целей и привычного поведения, направленного на повышение самооценки, это положительно влияет на производительность, удовлетворённость и счастье персонала. Таким образом, организации, которые уделяют приоритетное внимание благополучию сотрудников, используя такие тактики, как гибкий график, эмоциональная поддержка и ресурсы для управления стрессом, могут помочь снизить эмоциональное выгорание и повысить производительность^[17].

Сокращение расходов: Методы OBM позволяют выявлять недостатки процессов, такие как анализ задач и изучение времени выполнения заданий. Организации могут выполнять работу быстрее и с меньшими затратами ресурсов, оптимизируя эти процедуры, что снижает затраты. Кроме того, эффективные методы OBM также могут помочь управлять прогулами и сокращать их количество. Это даёт двойное преимущество: минимизируются расходы, связанные с сокращением штата и оплатой сверхурочных^[18]. Более того, благодаря тому, что методы OBM улучшают благосостояние сотрудников, весьма вероятно, что это снижает текучесть кадров, которая является дорогостоящей, не связанной с наймом, обучением и поддержанием производительности, тем самым снижая связанные с этим расходы^[19].

Принятие решений с учётом данных: Использование данных позволяет точно понять, что работает, а что нет, что позволяет проводить целенаправленные мероприятия и эффективно распределять ресурсы^[16]. Кроме того, количественные показатели позволяют повысить подотчётность как сотрудников, так и руководства. Это также может повысить прозрачность, когда решения принимаются на основе данных и могут восприниматься как более справедливые, чем решения, основанные на субъективных суждениях^[20].

Этические аспекты: Этические аспекты часто связаны с применением поведенческих принципов таким образом, что это может восприниматься как принуждение или манипуляция. Представители этого направления часто подчёркивают необходимость соблюдения этических норм и сертификации поведенческих аналитиков для обеспечения эффективности и этичности методов OBM. Например, компания может внедрить систему мониторинга, которая отслеживает, сколько задач выполняет сотрудник в час, с заранее установленными вознаграждениями и наказаниями в зависимости от результатов работы. Хотя это может повысить производительность, такое внедрение также может создать рабочую атмосферу, в которой сотрудники будут чувствовать постоянное наблюдение и давление, что негативно скажется на их благополучии и потенциально нарушит их частную жизнь^[21].

Необходимость постоянного сбора данных: OBM в значительной степени зависит от решений, основанных на данных, такой процесс может быть ресурсоёмким. Перед внедрением любых мероприятий необходимо собрать данные, чтобы установить исходные показатели эффективности, которые помогут определить эффективность мероприятий OBM. Непрерывные данные позволяют организациям в режиме реального времени проверять, достигают ли действия ожидаемых результатов. Это позволяет своевременно вносить изменения в принимаемые меры. Кроме того, постоянный сбор данных позволяет сотрудникам получать быструю и точную обратную связь, что является мощным стимулом для повышения производительности^[22].

Управление организационным поведением (OBM) расширилось, создав такие специализированные области, как управление производительностью, системный анализ и безопасность, основанная на поведении.

Управление производительностью

Управление эффективностью (PM) — это внедрение поведенческих принципов для управления эффективностью отдельных сотрудников или группы сотрудников. Оно направлено на повышение индивидуальной и организационной эффективности. Специалисты OBM в этой области разрабатывают и внедряют стратегии для повышения производительности, результативности и результативности сотрудников. При управлении эффективностью менеджеры оценивают и отслеживают поведение сотрудников с помощью таких инструментов, как анализ эффективности и обратная связь, чтобы обеспечить сотрудников информацией, необходимой им для эффективного выполнения работы и получения признания за хорошую работу.

Оценки эффективности OBM имеют несколько применений. Специалисты-практики используют оценки для выявления проблем с производительностью, выявления факторов окружающей среды, вызывающих проблемы с производительностью, и выбора функционально подходящих мероприятий^[23].

Анализ поведенческих систем

Поведенческий системный анализ (BSA) — это комплексный метод OBM, который исследует всю организационную систему для выявления областей, требующих улучшения, уделяя особое внимание планированию и управлению переменными, изучению взаимодействия компонентов, которые поддерживают желаемую производительность.

Подход BSA предполагает систематический анализ и процесс совершенствования на нескольких уровнях производительности, гарантирующий внесение системных изменений на основе понимания их влияния и оценки переменных, влияющих на производительность^[24].

Более того, BSA рассматривает организации как адаптивные и взаимосвязанные системы. Адаптивная система позволяет исполнителям быстро и эффективно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде, в то время как взаимосвязанная система гарантирует, что изменения повлияют на другие части.

Трёхуровневый подход является наиболее часто используемой многоуровневой структурой в BSA. Он разбивает организации на три уровня анализа, чтобы дать чёткое представление о том, как работает бизнес^[25].

1. Организационный уровень. На этом уровне подчёркивается важность рассмотрения организаций как адаптивных систем, установления целей, основанных на ценностях и требованиях клиентов, и доведения этих целей до сведения всех заинтересованных сторон.
2. Процессуальный уровень. Процессуальный уровень предоставляет наиболее значительные возможности для повышения производительности, поскольку он связывает цели, систему и управление на уровне организации и на уровне задания/исполнителя.
3. Уровень должности/исполнителя. На этом уровне основное внимание уделяется отдельным лицам и их ролям в организации. Например, анализ поведения при планировании работы и последствий работы отдельных лиц в системе.

Поведенческая безопасность

Поведенческая безопасность (BBS), — это подход OBM к снижению несчастных случаев на производстве и созданию безопасной рабочей среды. Он направлен на оценку условий труда и внедрение мер безопасности, обучение сотрудников и команд безопасному выполнению своих обязанностей, а не на то, чтобы полагаться исключительно на оборудование.

Основное внимание в области безопасности уделяется устранению профессиональных рисков в рабочей среде, за которыми следуют меры по замене и техническому контролю. Поведенческие процессы лучше всего классифицировать как административные меры контроля, которые могут способствовать приоритету безопасности и защитному поведению на всех уровнях организации.

Эффективная BBS^[26] часто применяется в соответствии с семью основными принципами компании С. Геллера (англ. S. Geller)^[27]:

1. Сосредоточьте внимание на наблюдаемом поведении. BBS фокусируется на том, что делают люди, изучает, почему они это делают, а затем использует методику вмешательства, подтверждённую исследованиями, чтобы изменить поведение людей.
2. Выявление внешних факторов. Выявление условий окружающей среды, влияющих на поведение, является экономически эффективным, особенно когда это необходимо, таких как неадекватные системы управления или поведение, способствуют рискованным методам работы. Принципы BBS необходимы для того, чтобы эти несоответствия были замечены.
3. Мотивация вести себя желаемым образом. Подход BBS использует принцип «Событие, поведение, последствия» (ABC) для разработки мероприятий по улучшению индивидуального, группового и организационного поведения. Более 40 лет исследований продемонстрировали его эффективность в управлении и мотивации изменения поведения.
4. Сосредоточьтесь на положительных последствиях надлежащего поведения. Исследования показали, что люди с высокой потребностью избегать неудачи с большей вероятностью ставят перед собой сложные, но достижимые цели. Напротив, люди с высокой потребностью в успехе с большей вероятностью ставят перед собой нереалистичные цели.
5. Применение научного метода. Систематическое и научное наблюдение позволяет получить объективную обратную связь, позволяющую узнать, что работает, а что нет для улучшения поведения.
6. Интеграция информации, а не ограничение возможностей. Теория, основанная на исследованиях, разрабатывает эффективные методы вмешательства, основанные на ситуационных или межличностных характеристиках, интегрируя информацию из систематических наблюдений за поведением.
7. Планируемые вмешательства, учитывающие внутренние чувства и установки. Решения о проведении вмешательства и его доработке должны основываться на объективных наблюдениях за поведением и субъективной оценке эмоциональных состояний. Косвенное внутреннее воздействие можно оценить, представив себя проходящим через процедуры вмешательства^[1][2].

OBM можно рассматривать как одну из отдалённых ветвей научного менеджмента, первоначально вдохновлённую В. Тейлором (англ. F. Taylor)^[28]. Принципиальное различие между научным менеджментом и OBM может заключаться в концептуальной основе: OBM основан на науке о человеческом поведении Б. Ф. Скиннера^[29]. Поскольку разные люди ведут себя по-разному в одной и той же ситуации, исследования из разных дисциплин с использованием различных методов исследования создают путаницу, препятствующую выработке единой концепции организационного поведения^[30].

Хотя OBM и производственно-организационная психология (IO) имеют место в организационной среде, эти две области отличаются друг от друга такими аспектами, как теоретическая основа, области интересов/исследований, методы исследования и публикация результатов исследований^[31].

IO рассматривается как самостоятельная область и описывается как научное исследование работы и применение научных знаний на рабочем месте для решения актуальных вопросов на индивидуальном и организационном уровнях, многие из которых используются при самоотчёте^[32]. OBM рассматривается как подотрасль ABA, таким образом, в отличие от IO, принципы которой заимствованы из данной сферы. В то время как сферы, представляющие интерес для обеих областей, направлены на улучшение организации, основные области, представляющие интерес для психологии труда, связаны с отбором и расстановкой персонала, когнитивными процессами, отношениями и лидерскими качествами. Области интересов OBM сосредоточены на наблюдаемом поведении, таком как постановка целей, обратная связь, помощь в трудоустройстве, улучшение безопасного поведения на рабочем месте^[31].

Исследования в области психологии IO в основном состоят из межгрупповых статистических расчётов и анализа с использованием опросов и лабораторного моделирования. Исследования в этой области основаны на методах и проектах внутрипредметного исследования с визуальной проверкой результатов исследования с помощью графиков^[33]. Исследования в области корпоративной психологии публикуются «Обществом промышленной организационной психологии» (SIOP), в то время как исследования в области OBM публикуются в JOBM^[31].