Ошибка планирования

Ошибка происходит независимо от того, знает ли индивидуум, что решение аналогичных задач в прошлом потребовало больше времени, чем планировалось^[3][4][5]. Искажение влияет только на прогнозы касательно собственных задач; сторонние наблюдатели при прогнозировании времени на решение задачи склонны, наоборот, завышать необходимое время^[6][7]. Ошибка планирования состоит в том, что прогнозы о времени на решение текущих задач более оптимистичны, чем это вытекает из опыта решения задач в прошлом и чем это оказывается в действительности.

В 2003 году Дэн Ловалло и Канеман предложили расширить определение термина, включив в него недооценку не только времени, но также затрат и рисков от будущих действий. Кроме того, согласно расширенному определению, в ошибки планирования входит переоценка пользы от будущих действий. Согласно этому определению, ошибки планирования приводят не только к перерасходу времени, но и к избыточным затратам и недостижению запланированных выгод^[8].

В исследовании 1994 года 37 студентам-психологам было предложено оценить, сколько времени им потребуется, чтобы закончить их дипломные работы. Средняя оценка составила 33,9 дня. Они также оценили, сколько времени потребуется, «если всё пойдет наилучшим образом» (в среднем 27,4 дня) и «если всё пойдет наихудшим образом» (в среднем 48,6 дня). Средние фактические сроки выполнения работы составили 55,5 дня; только около 30 % учащихся закончили свою работу за то время, которое они предсказывали^[9].

В другом исследовании студентов попросили оценить, когда они, видимо, закончат свои личные научные работы. В частности, исследователи попросили студентов оценить время, за которое они завершат свой проект, с вероятностью 50 %, 75 % и 99 %^[7].

• 13 % испытуемых закончили свой проект за время, которому они дали 50 % вероятности;
• 19 % за время, которому дали 75 % вероятности;
• 45 % за время, которому дали 99 % вероятности.

Исследование канадских налогоплательщиков, опубликованное в 1997 году, показало, что они отправили свои налоговые декларации в среднем на неделю позже, чем они предсказывали. Налогоплательщики отлично знали, в какое время они направляли декларации в предшествующие годы, но думали, что в этот раз они сделают это быстрее^[10]. Это иллюстрирует ключевой момент ошибки планирования: люди признают, что их прошлые прогнозы были чрезмерно оптимистичными, но каждый раз настаивают, что их текущие прогнозы реалистичны^[6].

Сет Картер, Лоуренс Санна и коллеги провели три исследования в 2005 году, которые эмпирически подтверждают, что ошибки планирования также влияют на выполнение групповых задач. Эти исследования подчёркивают важность того, как временные рамки (фреймы) и настрой на успешное выполнение задач приводят к ошибкам планирования^[11].

Бент Флайвбьерг и Касс Санстейн изучили «принцип прячущей руки» (англ. hiding hand principle), введённый в оборот Альбертом Хиршманом. Данный принцип тоже касается планирования. Он состоит в том, что, когда человеку предлагают проект, незнание будущих препятствий подталкивает его к тому, чтобы согласиться. Когда же по мере работы будут возникать проблемы, человек проявит всю свою изобретательность и креативность для их решения, так как уже слишком поздно отказываться от проекта. Хиршман оценивал «принцип прячущей руки» исключительно с положительной точки зрения.

Флайвбьерг и Санстейн утверждают, что «принцип прячущей руки» описывает грубые ошибки планирования. Они проверили эмпирическую обоснованность этого принципа^[12].

• Канеман и Тверски изначально объясняли такое искажение, как ошибка планирования, тем, что проектировщики сосредотачивают внимание на наиболее оптимистичном сценарии, а не используют в полной мере опыт выполнения аналогичных задач^[2].
• Роджер Бюлер с коллегами анализируют это заблуждение на основе принятия желаемого за действительное; другими словами, люди думают, что задача будет выполнена быстро и легко, поскольку это то, чего они хотят^[3].
• В другой статье Бюлер и коллеги предлагают объяснение с точки зрения корыстной предвзятости в том, как люди интерпретируют свои прошлые показатели. Относя прошлые успехи на свой счет, а неудачи — на влияние внешних факторов, люди могут искажать свое видение предстоящей задачи. В одном из экспериментов было обнаружено, что когда люди делают свои прогнозы анонимно, они не склонны к излишнему оптимизму. Это говорит о том, что люди делают оптимистичные оценки с тем, чтобы создать благоприятное впечатление у других людей^[13]. Здесь исследование ошибок планирования оказывается на стыке с исследованием самопрезентации.
• Другое объяснение, предложенное Майклом Роем и его коллегами, состоит в том, что люди неправильно помнят количество времени, потребовавшегося на аналогичные задачи в прошлом^[14].
• Исследования, проведённые Лоуренсом Санной и его коллегами, указывают на то, что коллектив планировщиков, сосредоточившись на мысли об успешном завершении задачи, делает по ней более оптимистичные прогнозы^[11].
• Объяснение на базе эффекта привязки предполагает, что люди становятся жертвами ошибок планирования потому, что в процессе планирования они сосредотачиваются только на самой будущей задаче и не принимают во внимание опыт решения прошлых задач^[15].
• Фред Брукс в своём «Мифическом человеко-месяце» показал, что добавление новых сотрудников в конце затянутого проекта влечёт за собой дополнительные риски и накладные расходы и, как правило, приводит к дополнительной затяжке и удорожанию проекта («закон Брукса»).
• «Императив одобрения» предлагает ещё одно возможное объяснение: большая часть планирования проекта происходит в ситуации, в которой требуется получить разрешение на финансирование проекта, а поскольку планировщик часто заинтересован в том, чтобы получить такое разрешение, он склонен сознательно занижать оценку необходимых усилий. Легче получить прощение (в случае перерасхода), чем одобрение (для начала проекта, если реально оценить усилия). Ларри Джонс и Кеннет Юске назвали такую преднамеренную недооценку «стратегическим искажением»^[16].
• Не прибегая к психологическим объяснениям, Нассим Талеб рассматривает ошибки планирования как следствие естественной асимметрии и проблем масштабирования. Асимметрия возникает, если при решении задачи происходит непропорционально много случайных событий, вызывающих задержки или дополнительные расходы. Проблема масштабирования связана с тем, что последствия негативных событий не являются линейными: негативные события оказывают тем большее влияние, чем сложнее проект, поскольку в более сложном проекте труднее бороться с их последствиями. При этом то, что более ранние проекты были лучше спланированы (например, Эмпайр-стейт-билдинг, Хрустальный дворец, мост Золотые Ворота), указывает на недостатки («хрупкость»), присущие современным системам планирования. Современные проекты, будучи компьютеризированы и менее локализованы, меньше поддаются пониманию и контролю со стороны людей и больше зависят от транспорта и перевозок^[17].

Один из аспектов ошибки планирования состоит в том, что время, отводимое на задачу в целом, значительно меньше, чем сумма времени, отведённого на отдельные её более мелкие подзадачи. В исследовании, проведенном Дэррилом Форсайтом в 2008 году, был предложен эффект сегментирования для преодоления ошибок при планировании сложносоставных задач. В трёх экспериментах было показано, что эффект сегментирования оказывает положительное действие. Однако эффект сегментирования требует много когнитивных ресурсов, и его не очень целесообразно использовать в повседневных ситуациях^[18].

Планы реализации — это конкретные планы относительно того, как, когда и где нужно действовать. Посредством различных экспериментов было показано, что планы реализации помогают людям планировать задачу в целом и предусмотреть все возможные сценарии. На первом этапе разработка планов реализации приводит к тому, что прогнозы становятся даже ещё более оптимистичными. Однако считается, что планирование реализации побуждает человека принять на себя обязательства по завершению задачи и тем самым мобилизует его волевые качества. Те участники экспериментов, которые разрабатывали планы реализации, начинали работать над задачей раньше, испытывали меньше перебоев, а в их прогнозах впоследствии снижался оптимистический уклон. Было также обнаружено, что сокращение перебоев в выполнении задачи вело к снижению оптимистического уклона^[5].

Прогнозирование по аналогам основано на корректном количественном анализе фактических результатов прошлых действий, аналогичных планируемым.

Сиднейский оперный театр должен был быть завершён в 1963 году. В конечном итоге был он открыт в 1973 году, спустя десятилетие, и в упрощённой версии. Первоначально стоимость оценивалась в 7 млн долларов, но завершение проекта не в срок увеличило фактическую стоимость до 102 млн долларов^[11].

Оборонный проект, касающийся истребителя Eurofighter Typhoon, занял на шесть лет дольше, чем ожидалось, с превышением в 8 млрд евро над плановой стоимостью^[11].

Большой Бостонский тоннель под Центральной магистралью в Бостоне был завершён на семь лет позже, чем планировалось, и с перерасходом почти в 5,3 млрд долларов^[19] (8,08 млрд против изначальных 2,8 млрд).

Международный аэропорт Денвера был открыт на 16 месяцев позже, чем было запланировано, и обошёлся в 4,8 млрд долларов — он стал более чем на 2 млрд долларов дороже, чем ожидалось^[20].

Проект по созданию телескопа «Джеймс Уэбб» превысил запланированный бюджет примерно на 9 млрд долларов. Телескоп был выведен на орбиту на 14 лет позже первоначально запланированной даты^[21].