Менеджер проекта

Помимо названия «менеджер проекта», применяются такие должности как руководитель/координатор/ответственный/управляющий/администратор/директор и др^[1]. Терминология зависит от структуры и размера предприятия.

Существует иерархия профилей менеджеров проектов, которая определяется масштабом организации (компания, государство), выполняемыми функциями и опытом:

• Ассистент менеджера проекта (или младший менеджер проекта): правая рука руководителя, помогает в управлении проектом, может координировать отдельные задачи и при необходимости заменять менеджера. Часто такие специалисты только начинают карьеру и имеют ограниченные обязанности; как правило, они не руководят полноценной командой.

• Менеджер проекта (или координатор проекта/заместитель директора): назначается основным ответственным за проект, в большинстве случаев руководит командой проекта. Контролирует все аспекты реализации, иногда ассоциируется с ролью помощника директора или программы, что влияет на спектр его задач.

• Директор проекта: ведёт один или несколько крупных, сложных проектов, зачастую с участием нескольких организаций, многочисленных контрактов и больших команд. Может иметь под началом команду менеджеров, получая поддержку от других специалистов в разных ролях.

• Директор программы: объединяет несколько проектов, реализующих общую тематическую стратегию.

В зависимости от размера организации, количества и типа проектов, а также степени ответственности, роль руководителя может меняться. Директора проектов и программ всегда несут конечную ответственность за управление проектами, однако практические функции могут частично делегироваться другим ролям (менеджерам, координаторам, ассистентам).

Например, директор проекта или сервиса может опираться на поддержку менеджера или координатора, который становится его заместителем. Таким образом, распределение ответственности и задач зависит от числа одновременно реализуемых проектов и их сложности. Ключевое отличие между директором и его заместителем состоит в праве подписи бюджетов, заключении договоров, официальной ответственности перед высшим руководством или государственными органами.

Согласно данным Project Management Institute (Институт управления проектами) в Монреале, иерархия профессий выглядит так^[2]:

• Управляющий проектом: отвечает за организацию всего процесса внедрения проекта (стоимость, сроки, требования, качество и пр.).
• Менеджер или руководитель проекта: непосредственно руководит реализацией проекта, часто под контролем координатора.
• Координатор проектов: управляет малыми проектами и обычно помогает директору проекта.
• Директор проекта: руководит масштабными проектами, предвидит последствия, организует изменения, принимает стратегические решения и отвечает за коммуникацию, работая в команде с другими специалистами по управлению проектами.
• Контролёр проекта: занимается планированием, обновлением и мониторингом проектов, контролирует ход реализации, зачастую являясь «штурманом» проекта.

Институт отмечает, что название и уровень должности зависят от степени ответственности, значимости и масштаба задачи, а также особенностей организации. Кроме того, наблюдается формирование новой профессии — менеджера проектного портфеля — ответственного за управление всей совокупностью проектов в соответствии со стратегическим планом компании или ведомства.

Профессиональные компетенции менеджера проекта хорошо изучены. Исследования Гиля Гареля, Вансана Жьяра и Кристофа Мидлера^[3] выделяют следующие ключевые навыки:

• Владение инструментами управления проектом (методики и средства): знание технологий анализа и декомпозиции задач, использование инструментов планирования (диаграмма Ганта, метод PERT), системы контроля затрат и последовательности выполнения.

• Технические компетенции в предметной области: менеджер проекта не может быть успешным, если не способен конструктивно обсуждать вопросы с представителями профильных отделов.

• Понимание специфики проекта и приверженность целям: управление проектом требует накопления и анализа исторических данных о ходе выполнения, что возможно только при глубокой вовлечённости и участии менеджера на всех этапах.

• Социальные навыки: важнейшая задача — мотивировать участников, на которых менеджер не всегда имеет формальное влияние. Персональные связи, умение защищать интересы проекта и договариваться с ключевыми игроками становятся решающими ресурсами.

• Навыки перевода между профессиональными языками (фасилитация): менеджер выступает интегратором и координатором разных профессиональных групп, обеспечивая их эффективное взаимодействие.

Другая интерпретация профиля компетенций менеджера проекта — см. график выше.

По исследованиям Дженнифер Кран и Фрэнсиса Хартмана^[4], лидерство исторически является одной из важнейших составляющих успеха проекта^[5].

В областях архитектуры, дизайна и инженерии менеджер или руководитель проекта отвечает за эффективное выполнение одной или нескольких стадий проекта. Это может быть подготовка предпроектных исследований, разработка концепций, создание предварительных и окончательных чертежей для строительства объекта или изготовления изделия по заказу клиента.

В информационных технологиях менеджер проекта организует процесс разработки программного обеспечения, внедрение компьютерных сетей или управление иными ИТ-проектами.

В таких проектах задачи по программированию чаще всего выполняют команды программистов. Менеджер должен организовать работу, мотивировать команду к эффективному выполнению задач (проектирование, разработка, тестирование и т. д.) в установленные сроки.

В ряде случаев менеджер ИТ-проекта может:

• обладать значительным опытом аналитика-программиста;
• брать на себя функции по анализу, проектированию и развитию программной среды в соответствии с требованиями пользователей;
• быть связующим звеном с клиентской поддержкой;
• проводить исследования, обеспечивать интеграцию решения в существующую информационную систему, разрабатывать техническое задание;
• координировать разработку, планировать работу своей и внешних команд с учётом дедлайнов;
• контролировать соответствие продукта пожеланиям заказчиков (приёмка), организовать обучение пользователей;
• обеспечивать соблюдение стандартов и процедур, оформление документации для понимания и корректировки и развития;
• предлагать оптимальные ресурсы и методы для достижения задач.

Менеджер такого рода проектов внедряет новую структуру или процессы внутри компании.

Если проект связан с ИТ, менеджер ИТ-проекта исполняет роль подрядчика, а организационный менеджер — заказчика.

Такие проекты могут включать централизацию служб расчёта зарплаты, обеспечение финансовой прозрачности (например, по стандарту Сарбейнса—Оксли). В команду входят специалисты по расчёту зарплаты, кадрам, финансам.

Менеджер:

• определяет целевое организационное состояние^[6];
• контролирует ход работ (подрядчики, консультанты, подрядные организации);
• анализирует последствия изменений и организует обучение для поддержки изменений;
• отчитывается перед заказчиком проекта, взаимодействуя с руководством в комитете по управлению проектом;
• обеспечивает соответствие стандартам, документирует процессы и формы работы в соответствии с политикой качества компании.

Менеджер R&D-проекта отвечает за создание новых продуктов в компании.

R&D-проекты обычно ориентированы на выпуск новых товаров — фармацевтических, материалов, промышленных изделий и др.

Менеджер проекта, как правило, сам учёный/исследователь/инженер, но квалификация может сильно различаться в зависимости от сферы.

Команда состоит из специалистов разных направлений: производители, инженеры, маркетологи, эксперты по интеллектуальной собственности и т. д. Так, руководитель фармацевтического проекта управляет командой из технологов, специалистов по качеству, гарантии качества, маркетингу, регуляторным вопросам, клиническим исследованиям, токсикологам и др.

Менеджер R&D-проекта:

• формулирует конечную цель продукта;
• предлагает научную стратегию или подход для получения требуемого результата;
• осуществляет научную и техническую координацию;
• организует сотрудничество с внешними лабораториями и регуляторами;
• отвечает за соответствие стандартам и оформление качественной документации;
• определяет ресурсные потребности и пути их оптимизации;
• более ответственен за организацию процесса, чем за результат, поскольку вероятность неудачи в R&D-проектах традиционно высока.

Менеджер индустриального проекта реализует запуск производственной линии, лаборатории, крупных объектов логистики и пр.

Такие проекты сочетают аспекты строительства, технологических процессов и конечного продукта, а до 60-70 % их бюджета обычно приходится на контракты или внешние закупки.

В проектной команде присутствуют как внутренние специалисты, так и внешние подрядчики.

Задачи менеджера:

• определение программы проекта, с формализацией целей;
• организация рабочих групп для согласования решений и проектных решений;
• поддержание коммуникации с пользователями и руководством на уровне комитета проекта;
• оценка последствий изменений и организация поддержки их внедрения;
• управление договорами и расходами;
• контроль стандартов и формирование внутренней документации по качеству;
• обеспечение запуска и ввода в эксплуатацию (комиссия) объекта;
• подготовка к техническому обслуживанию путём разработки регламентов и создания фонда запасов;
• определение оптимальных ресурсов и условий реализации.

Вопрос подготовки менеджеров проектов заметно эволюционировал за последние 20 лет, особенно с появлением специализированных программ магистратуры и дополнительного образования.

Базовое обучение по управлению проектами как правило реализуется либо в виде курса в инженерных или бизнес-школах, либо через специализированную магистратуру, которую традиционно предлагают инженерные вузы.

В этой категории выделяют два подхода: обучение профессиональных менеджеров проектов и тех, кто руководит проектами эпизодически.

Профессиональные менеджеры проектов обычно отвечают за долгосрочные проекты в компаниях из автомобильной, военной, атомной, железнодорожной сфер. Ранее они пополняли ряды управленцев без профильной магистратуры. Обучение для них осуществляется:

• во внутренних корпоративных школах или академиях;
• в сторонних центрах дополнительного образования.

Цель — получение признанной профессиональной сертификации, такой как AFITEP, SMaP или PMI (наиболее ценятся сертификаты IPMA от А до D). Для ИТ-проектов также используются стандарты CMMI и Scrum.

Обучение сотрудников, случайно исполняющих роль менеджера проекта, более вариативно. Согласно исследованию 2005 года, основные способы обучения таких специалистов показаны на диаграмме ниже:

Особенности этой подготовки:

• Время обучения: важно обучать сотрудников в момент запуска проекта, поэтому актуален регулярный учебный цикл или наставничество.
• Актуальность программы: программы обучения для IT-менеджеров и для руководителей международных организационных изменений будут отличаться.

Таким образом, повышение квалификации случайных менеджеров проектов требует более гибкого подхода, чем для профессионалов.

Роль менеджера проекта имеет важнейшее значение для успешной реализации. Исследования Project Management Institute FactBook показывают следующие ключевые факторы:

Главные причины успеха проекта связаны с работой менеджера. Он должен:

• Структурировать проект так, чтобы каждые квартал достигалась промежуточная цель и команда была сфокусирована на краткосрочном результате;
• Обеспечить эффективную коммуникацию с руководством для получения постоянной поддержки;
• Работать совместно со спонсором в целях формализации задач;
• Организовать на ранних этапах проектные сессии с пользователями для учёта их требований.

Статистика показывает, что до 75 % факторов успеха проекта связаны именно с личностью менеджера проекта^[7].

Точные оценки успешности проектов встречаются нечасто. Самыми цитируемыми источниками являются исследования Standish Group, опубликованные как «Chaos report», но они охватывают только ИТ-проекты. Последний общедоступный доклад датируется 2009 годом:

' — проекты, завершённые точно в срок и в рамках бюджета;
' — проекты с задержками и/или перерасходом и/или изменением параметров;
' — отменённые или неиспользуемые после завершения проекты.

Также существует «PMI FactBook», вторая редакция которого вышла в 2001 году.

В целом, успешность проектов в среднем низкая: около каждого четвёртого проекта останется незавершённым, а половина — даст неудовлетворительный результат. Должность менеджера проекта не гарантирует успех.