Деминг, Уильям Эдвардс

Вильям Эдвардс Деминг родился в Су-Сити, штат Айова, рос в Полк-Сити, Айова на куриной ферме своего деда Генри Коффина Эдвардса, а затем жил на ферме в Повелле, Вайоминг, купленной его отцом. Отец — Вильям Альберт Деминг (англ. William Albert Deming). Мать — Плама Ирэн Эдвардс (англ. Pluma Irene Edwards)^[4].

• 1921 год — получает степень в области электроники в Университете Вайоминга.
• 1923—1925 годы — преподаёт физику в Колорадской горной школе и получает степень магистра по математике и физике в Университете Колорадо.
• 1925—1928 годы — учится в Йельском университете, где получает степень доктора в области математической физики.
• 1927 год — поступает на работу в министерство сельского хозяйства США, где работает до 1939 года^[5].

Японию впервые посетил в 1946 году. Его лекции по методам статистического контроля качества оказались восприняты высшими руководителями японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была осознана, и в Японии был организован процесс массового обучения менеджеров.

В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 году в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдаётся в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.

Деминг был женат дважды: в 1922 году на Агнес Белл (англ. Agnes Bell) (скончалась в 1930 году); в 1932 году на Лоле Шуп (англ. Lola Shupe) (скончалась в 1986 году). Дочери: Дороти, приёмный ребёнок (скончалась в 1984 году), Диана и Линда. Семь внуков, три правнука^[6].

Доктору Демингу присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В 1960 году доктор Э. Деминг награждён орденом Священного Сокровища 2 степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

Во многих странах мира работают ассоциации его имени.

Философия Уильяма Эдвардса Деминга подытожена следующим образом:

«Деминг учил, что путём принятия соответствующих принципов управления организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счёт сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части»^[7].

В 1970-х годах философия Деминга была подытожена некоторыми из его японских сторонников следующим образом:

а) Когда люди и организации сосредотачивают внимание прежде всего на качестве, определённым следующим соотношением:

${\displaystyle {\text{Качество}}={\frac {\text{Результаты работы}}{\text{Затраты, всего}}}}$ (англ: ${\displaystyle {\text{Quality}}={\frac {\text{Results of work efforts}}{\text{Total costs}}}}$)

то качество имеет тенденцию к росту, и издержки со временем снижаются.

b) Однако когда люди и организации фокусируются в основном на «издержках», затраты имеют тенденцию к росту, а качество со временем снижается.

«Сложившийся стиль управления должен пройти трансформацию. Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне. Цель этой главы — дать взгляд снаружи — лупу, которую я называю системой глубинных знаний. Она предоставляет нам карту теории для того, чтобы понять организации, над которыми мы работаем».

«Первый шаг — это преобразование личности. Это преобразование не имеет длительности. Оно происходит от наступления понимания системы глубинных знаний. Личность, будучи преобразованной, станет воспринимать новый смысл о своей жизни, о событиях, о числах, о взаимодействии между людьми».

«Когда человек достигнет понимания системы глубинных знаний, он будет применять её принципы в любом виде отношений с другими людьми. Он будет иметь основу для суждения своих собственных решений и для преобразования организаций, в которые он входит. Преобразованная личность будет:

• Ставиться в пример;
• Хорошим слушателем, но не будет идти на компромисс;
• Постоянно учить других людей; и
• Помогать людям вырваться из их текущих практик и убеждений, и переходить к новой философии без чувства вины о прошлом».

Деминг считал, что все менеджеры должны обладать тем, что он называл Системой Глубинных Знаний, которая состоит из четырёх частей:

1. Понимание системы: понимание всего процесса в который вовлечены поставщики, производители и потребители (или получатели) товаров и услуг (объяснено ниже);
2. Знание о теории вариабельности: разделение вариаций на выходе любого процесса на общие — системные — причины и особые или специальные причины — случайные и мимолётные вмешательства в систему;
3. Элементы теории познания: концепции, объясняющие знание и пределы того, что может быть познано.
4. Знание в области психологии: понимание людей.

Деминг объяснял: «не нужно быть выдающимся ни в какой из частей глубинных знаний, чтобы понимать их и применять. 14 пунктов менеджмента в промышленности, образовании и управлении страной естественным образом следуют из системы глубинных знаний как её применение с целью преобразования современного стиля западного менеджмента к новому оптимизированному стилю.» (стр.96 оригинала).

«Различные компоненты системы глубинных знаний не могут быть разделены. Они взаимодействуют друг с другом. Таким образом, знание психологии является неполным без знания о теории вариабельности. Менеджер работающий с людьми должен понимать, что все люди разные. Это не ранжирование людей. Он должен понимать, что результативность каждого определяется в основном той системой в которой он работает, а система находится в ответственности менеджмента. Психолог, обладающий даже примитивным пониманием вариаций, как будет показано в эксперименте с красными бусами (Гл. 7) не может больше участвовать в совершенствовании плана по ранжированию персонала»^[8].

Понимание системы включает в себя понимание того, как взаимодействие (например, обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние. Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не её отдельные элементы. Таким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества выхода, выходного результата системы.

Знание о теории вариабельности включает в себя понимание того, что всё, что измеряется состоит как из «системных» отклонений, получающихся по причине наличия системы (общие причины), и «несистемных отклонений» (особых причин), которые приводят к непредсказуемости процесса. Для повышения качества нужно уметь распознавать разницу между ними для устранения «особых причин», то есть возвращая процесс в управляемое или стабильное состояние. Деминг учил, что вмешательство в стабильный процесс (то есть внесение изменений в ответ на «общие причины») только ухудшает работу системы.

Система глубоких знаний является базисом для применения знаменитых 14 пунктов управления Деминга, описанные ниже.

1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твёрдыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Новая философия: Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путём «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечётких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведёт к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, — стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чьё основное желание — просто не быть замеченным?
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролёров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно ещё знать, в чём же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

• Эдвардс Деминг. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами = Out of the Crisis. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — 400 с. — (Модели менеджмента ведущих корпораций). — ISBN 978-5-9614-1635-0.
• Эдвардс Деминг. Новая экономика = The New Economics for Industry, Government, Education. — М.: «Эксмо», 2006. — 208 с. — (Библиотека эксперта). — ISBN 5-699-17480-5. — ISBN 0-262-54116-5.
• Deming, W. Edwards. Some Theory of Sampling (неопр.). — Dover Publications, 1966. — ISBN 0-486-64684-X.
• Deming W.E. The Essential Deming: leadership principles from the father of quality. — NY, McGrow-Hill, 2013. — Edited by J. Orsini, PhD.
• Э. Деминг. Менеджмент нового времени: Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — 192 с. — Это — новый перевод книги Деминга «Новая экономика»